ERŐSSÉG alapú...

Vezetőfejlesztés
Csapatkohézió
Munkavégzés
Értékesítés
Interim Management

Rólunk mondták

  • Kovács RitaTATA Consultancy ServicesI got another point of view about my everyday life and work relationship. I feel encouraged to find more in myself.
  • Nagy DávidHÖOKElnökA woskhopotok legnagyobb előnyének azt tartom, hogy van konkrét, megfogalmazott célja a szervezetnek. Nagyon örülök.
  • Ács JuditSimonyi Károly SzakkollégiumRávilágítottatok, hogy nincs olyan ember, akiből ne tudnék kihozni valamit. Csupán meg kell találnom az erősségeiket.
  • Vereczki GyörgySimonyi Károly SzakkollégiumNagyon tetszett a szemlélet valamint a tippek és a trükkök. Igazi tapasztalatokat szereztem az elmesélt történetekből.
  • Rácz ZoltánTATA Consultancy SevicesValós tapasztalatokat szereztem, az életben ténylegesen használható dolgokat tanultam. Tetszett a vidám előadási stílusotok.

Keresés

Keresés!

A 360 fokos feedback romboló hatása

2011-11-06

Szinte minden cég használ 360 fokos visszajelzéseket a vezetői teljesítmény megítélésére. Egyfajta "valóságteszt" a vezetők számára. A tapasztalatom szerint a legtöbb ilyen kérdőív felesleges időpocsékolás, sőt sok esetben rombolja a szervezeti kultúrát és a vezető teljesítményét is.

Előrebocsátom, hogy én is használok 360 fokos értékeléseket. Sőt, ismerek olyan nagyszerű coach-okat, akik látványos eredményeket érnek el ilyen kérdőívek segítségével; ügyesen világítanak rá a különbségre, amit a vezető gondol magáról és amit mások gondolnak róla. De van néhány dolog, amit nem árt átgondolni az ilyen tesztekkel kapcsolatban:

  • A legtöbb 360 fokos kérdőív hasonlóan épül fel: menedzsment kompetenciákra, viselkedésekre kérdez rá, pl. vízió, kapcsolatépítés, empowerment, konfliktuskezelés, változás, stb. Mielőtt ilyen általános kompetenciák alapján kezdenénk el mérni a vezetőket, érdemes körbejárni, hogy:360 feedback

Következik-e abból, hogy egy másik cégnél, más iparágban, más időben, más üzleti körülmények között jól teljesítő vezető x, y és z kompetenciákkal rendelkezett, akkor nálatok is pont ezekkel kell rendelkeznie?

Egyértelmű az az összefüggés, hogy ha a kérdőív összeállításához használt vezetői csoport rendelkezett a teszt által mért kompetenciákkal, akkor az a legjobb vezető, aki az összesben király?

  • Nézzük az adatokat. Szerintem az adatok erősen kérdésesek, így aztán bármennyire jó a modell szinte biztos, hogy félrevezetik a vezetőt. Pl. a döntésképesség vezetői kompetenciát olyan kérdésekkel mérik, hogy "Gyorsan hoz döntéseket" vagy "Jól határozza meg a prioritásokat".

Messziről nézve ez logikus is. De ha egy kicsit mélyebbre ásunk, látható, hogy hogy rontjuk el az egész kérdőívet. Ugyanis, ha mondjuk jó értékelést adsz arra, hogy a főnököd "gyors döntéseket hoz", akkor mindössze annyit tudunk meg, hogy nálad gyorsabban hoz döntéseket. Ha nem adsz jó pontszámot, akkor az derül ki, hogy hozzá képest te gyorsabban hoznál döntéseket.

Másképp fogalmazva, attól függ, hogy szerinted ő gyorsan vagy lassan hoz döntéseket, hogy szerinted te milyen gyorsan hoznál döntéseket. Statisztikai szempontból nézve, amikor az értékelők az értékelt viselkedését megítélik, nem objektívek, megbízhatatlan, fals adatokat közölnek. Mondhatnánk, hogy azért van több értékelő, hogy ezt az anomáliát kiszűrje, csakhogy minden egyes értékelő által "bevitt adat" egyformán szubjektív, azaz ezzel csak több fals adatunk lesz.

Érdekes megfigyelés az is, ha valaki  pl. négy vezetőt értékel ugyanazon viselkedés alapján, akkor az értékelésének függetlennek kellene lennie, hiszen négy különböző emberről van szó. De furcsa módon az értékelések korrelálni fognak, hasonlóságot mutatnak. Ez azt jelenti, hogy az értékelés inkább jellemző az értékelőre, mint az értékelt vezető viselkedésére.

  • Csalódástkeltő, hogy cégek a vezetőik versenyeztetésére, a teljesítmény értékelésére és összehasonlítására használják a 360 fokos kérdőíveket. A legjobb vezetők ugyanis nem ugyanazokkal a kompetenciákkal rendelkeznek, nem ugyanúgy viselkednek. Ha már 360 fokos visszajelzést használsz, akkor olyat válassz, ami nem viselkedéseket mér, hanem eredményeket.

    Ha pl. az jön ki a tesztből, hogy a "beosztottai úgy gondolják, hogy nem hoz elég gyorsan döntéseket", jogosan kérdez vissza, hogy "ki állítja, hogy a jó vezetőnek gyorsan kell döntést hoznia?" vagy "pontosan melyik döntésre gondolnak?" De ha ehelyett azt mondja a teszt, hogy "10-ből 8 ember azt mondja, hogy nem tudja mit várnak el tőle a munkakörében", akkor mindegy is, hogy milyen a vezető viselkedése, milyenek a körülmények, milyen kihívások vannak, a sok összezavarodott munkatárs biztosan rossz eredmény a vezetőre nézve.

Szerencsére a megoldás egyszerű:

  • Mielőtt 360 fokos kérdőívet használsz, fontold meg, hogy szükség van-e egyáltalán rá. A legtöbb vezető ugyanis saját maga is ki tud választani egyetlen dolgot, amin változtatni szeretne. Elég ha egyszerre eggyel foglalkozik, nem kell rögtön megváltoztatnia a világot maga körül.

  • Habár az értékelő kevésbé tudja objektíven megítélni, hogy a vezető "egyértelmű célokat fogalmaz-e meg a csapat számára", arról kiváló ítéletet tud mondani, hogy "tudom, mik a csapatunk céljai". Vagy, hogy a vezető "jó hallgató-e" helyett sokkal megbízhatóbb választ ad arra a kérdésre, hogy "úgy érzem, hogy meghallgatja a véleményemet". Egyszóval sokkal relevánsabb az a 360 fokos kérdőív, amely olyan kérdéseket tartalmaz, ahol az értékelőnek a saját gondolatait, érzéseit kell értékelnie és nem a vezetőt kell megítélnie.

  • Akkor kapod a legtöbbet a 360 fokos visszajelzésektől, ha nem mérésre, értékelésre használod, hanem a vezető fejlesztésére. A vezetés nem Forma-1-es versenypálya, ahol van egy abszolút győztes.

Dr. Dobay Róbert