A vezetői stratégiák buktatói
2009-05-11
A legtöbb vezető komformista, a rajta kívülálló dolgokra figyel, saját magára pedig csak épp annyira, amennyire az önző érdekei megkívánják. Nem meglepő, hogy ilyen körülmények között a státuszért és az erőforrásokért folytatott harc dominál, míg a teljesítmény kimerül a "védem a saját seggem" hozzáállásban.
Amikor az üzlet változtatásra kényszeríti őket, inkább ellenállnak, mert ki kellene mozdulniuk a komfortzónából. Ha mégis a változtatás mellett döntenek rendszerint csak két lehetőséget látnak:
1. Megmondják a tutit
Azt várva, hogy ettől majd az emberek egy irányba mennek. Ennek a stratégiának a legnagyobb buktatója az, hogy azt feltételezi, hogy ha az emberek belátják, hogy jól felfogott érdekük pl. változtatni a munkaszervezésen, akkor ezt örömmel megteszik.
Ha a vezetők ilyenkor ellenállásba ütköznek, elmondják az embereiknek a "nagy igazságot" és azt hiszik, hogy ettől megszűnik az ellenszenv. A dolog persze ennyire nem egyszerű.
Ez a stratégia akkor a leghatékonyabb, amikor az emberek nem viseltetnek erős érzemekkel a változtatás tárgya iránt. No, ez így elég ködös, mondok példát:
Valaki azt mondja nekem, hogy cseréljem le az autóm kerekét mert nemsokára leereszt. Viszonylag könnyű objektíven értékelni: kiszállok és megnézem a gumit. Nem bonyolult a cost-benefit analízis sem: ahhoz, hogy tovább tudjak menni, jó gumira van szükségem és a gumicsere se túl bonyolult. Nem kötődök érzelmileg a gumihoz és ha lecseréltem, újra biztonságosan vezethetek. Tudom tehát, hogy mit kell csinálni, nem kell új dolgokat megtanulnom, egyszerű lesz változtatni.
Teljesen más a szitu, ha valaki azt mondja nekem, hogy változtatnom kellene a vezetési stílusomon, mert a kerekek gyorsan kopnak. Arra kérnek, hogy változtassak egy alapvető szokásomon. Az előbbi esettel szemben most nem tudom azonnal eldönteni, hogy a másiknak igaza van, vagy sem. Ezen felül, még egy hétvégi vezetéstechnikai tréningen is részt kellene vennem. Nem hangzik valami jó ötletnek. Hiába tudom, hogy mit kellene csinálni, ellenállok.
Ekkor a vezetők előveszik a második stratégiát:
2. Kényszerítés
Ilyenkor elsősorban politikai vagy gazdasági erejüket használják ki, rendszerint dühösen reagálnak, jelentősen degradálják a kapcsolatukat az embereikkel. Mivel az emberek nem önként akarnak változtatni, egyre gyakrabban kénytelenek ehhez a stratégiához nyúlni, így sajnos a kultúra részévé válik. Mivel a vezetők ritkán akarnak saját magukon változtatni, ezt a kétlépéses stratégiát ismételgetik folyamatosan annak ellenére, hogy teljesen hatékonytalan az egész.
3. Bevonás
A kicsit ügyesebb vezetők ezt a taktikát alkalmazzák, bevonják az embereiket a változásokba. Felismerik, hogy az emberek különböző normákkal, értékrenddel, szokásokkal, kultúrával rendelkeznek. Ezek a vezetők információt (inputot) gyűjtenek a beosztottaiktól, akiket saját magukkal egyenrangúként kezelnek. Az embereikkel együtt a felszínre hozzák az akadályokat, konfliktusokat, amikkel szembe kell nézzenek, együtt pontosítják a tennivalókat és ezek mentén változtatják meg a beosztottaik hozzáállását. A hangsúlyt az együttműködésre, a kommunikációra és a win-win megoldásokra teszik.
Az a paradox ebben a stratégiában, hogy a vezetőnek fel kell adnia az irányítást (az emberei veszik át), sokat kell hallgatnia, ugyanakkor továbbra is vezérnek kell maradnia és ellenőriznie kell, hogy jó úton haladnak-e. Leggyakrabban azt látom, hogy a vezetők úgy használják ezt a stratégiát, hogy megmondják a megoldást majd azt kérik az embereiktől, hogy álljanak mellé. Minden válasz elfogadható, addig, amíg az egyezik az övékével, azaz úgy tesznek, mintha nyitottak lennének, de mégsem azok. Meg kell nyugtassalak ez NEM bevonó stratégia, ez az előző kettő álruhában. Nem is csoda, hogy a beosztottak sokszor szkeptikusak ezzel szemben és manipulatívnak tartják.
4. A negyedik stratégia
Van még egy lehetőség arra, hogy vezetőként képes legyél nagyobb változtatásokat is véghezvinni. Sajnos ez elérhetetlen a középszerű vezetők számára, és mivel ők vannak többségben, így igen ritkán használják. A legjobban ezt egy ábrán tudom elmagyarázni. (Ha ráhúzod az egeret nagyobban is látod.)
A mátrix jobb alsó kvadránsában, a Megmondás stratégiáját látod, ami a logikus magyarázatra épít. Amikor ezt a stratégiát használnod igyekszel tényekkel érvelni (jobb tengely), miközben az ellenőrzésed alatt tartod a dolgokat (alsó tengely).
A bevonó stratégia a bizalomra épít. Amikor ilyen felfogással dolgozol, igyekszel védeni a jelenlegi munka-rendszert (bal tengely), miközben új utakat, lehetőségeket mutatsz (felső tengely).
Ha összehasonlítod ezt a két taktikát, láthatod, hogy szöges ellentétei egymásnak.
Ha a kényszerítő stratégiát használod a status quo megőrzésére törekszel, elfogadod az arrogancia kockázatait és az irányítást egy pillanatra sem engeded ki a kezedből.
Végül nézzük a negyedik stratégiát: Formálás. A hangsúly ebben az esetben a vízión és annak megvalósításán van. A munkatársaid számára új lehetőségeket mutatsz, miközben tényekkel érvelsz. Tapasztalatom szerint ez a leghatékonyabb módja annak, hogy változtass a szervezeteden. Könnyen beláthatod, hogy ez a stratégia a megszokotthoz képest teljesen más gondolkodásmódot, komplexebb magatartást követel. Hát hajrá!
Dr. Dobay Róbert