A múlt héten mesélte az egyik workshop résztvevője, hogy nagyon jó értékelést kapott a főnökétől, mindössze csak egy dolgoban mondták, hogy rossz, mégis sírva jött ki a teljesítményértékelő beszélgetésről. Gyakran hallani hasonló történeteket, amikor az értékelés ilyesmik körül forog: "Nincs igazad, amikor...", "Tévedsz...", "Ehhez nem értesz...", "Ezen feltétlenül javítanod kell...", "Rossz a kommunikációd...", stb. Az a tapasztalatom, hogy az ilyen ítéletek nem hagynak pozitív érzéseket az emberekben, sőt inkább erodálják a motivációjukat. Lehet, hogy van más út is...
Azt gondolom, hogy a vezetők nem rosszindulatú perverzek, akik élvezetet lelnek abban, hogy bántják a beosztottaikat. Szerintem csak arról van szó, hogy nagyon nehéz úgy őszintének és hitelesnek lenni, hogy ne ítélkezz a másik személy felett, amikor a dolgok rosszul mennek. Egyáltalán nem könnyű elkerülni azt a csapdát, hogy vezetőként a kialakult helyzet megítélése és értékelése az elsődleges feladat és nem a másik ember képességeinek, személyiségének azonnali célkeresztbe állítása.
Szerintem van alternatíva... Lehet úgy is negatív visszajelzést adni, hogy megőrzöd a hitelességed, a vezetői tekintélyed, de mégis segítesz a beosztottadnak.
- Első lépésként foglald össze a beosztottadnak a szituációt vagy a viselkedést, amit tapasztaltál. Próbálj meg tényszerű maradni és ne mondj véleményt. Az eseményre koncentrálj és ne arra, hogy ki ül veled szemben.
A mondandódból legyen egyértelmű, hogy a helyzetet nem csak Te látod így (mások által is igazolt), az alkalmazottad befolyással van rá (képes változtatni rajta) és összevethető a cég vagy a piac szabályaival (nem a személyes preferenciád, hanem tényszerű).
- Magyarázd el a videlkedés következményeit vagy az arra kapott reakciókat. A probléma forrássa ne a másik ember legyen, arra fókuszálj, hogy milyen kimenete lett annak, amit csinált.
Mondhatod pl. azt, hogy "Aggódom egy kicsit a hatékonyságunk miatt..." vagy "Egy kicsit frusztrál a teljesítményed...".
Vagy utalhatsz a következményekre is: "A profitunk csökkent ebben a hónapban...", "A csapatunk megítélése sokat romlott..." vagy "Két ügyfél is felhívott azzal, hogy nem elégedettek...".
Általában a beosztottak olyankor védekeznek, amikor a képességeiket, a személyiségüket kérdőjelezed meg. Ez a védekezési mechanizmus kikapcsolható, ha az érzéseidről, a megfigyeléseidről és a végeredményekről beszélsz és nem a másik képességeit minősíted. (Úgy gondolom, hogy az érzésekkel nem lehet vitatkozni, mert azt Te így érzed és senki nem tudja megmondani, hogy hogy kellene másképp érzened.) Ilyenkor a másik figyelmét a probléma megoldása felé tereled ésaz energiáját nem a védekezére, a kifogások keresésére pazarolja.
- Javasolj alternatívát. Ha van javaslatod vagy tipped, akkor a beszélgetést a lehetséges megoldások irányába tereled és nem az embert akarod megváltoztatni. A változás ugyanis az ő felelőssége és nem a tied. Te szembesítheted a végeredménnyel, a tényekkel, de a döntést neki kell meghoznia. Azt gondolom, ezzel sokat segítesz neki, hogy ne legyen arcvesztés érzése, (nem érzi úgy, hogy kirtizáltad, mert külön válsztottad az embert a problémától.) ráadásul az önbizalmát se rombolod, mert a viselkedésén, hozzállásán tud változtatni, míg a személyiségén nem igazán. A cél az, hogy olyan megoldás szülessen, ami mindkét fél számára elfogadható és nem az, hogy kinek van igaza vagy hogy kinek kell változtatnia.
Azt tapasztalom, hogy ezzel a módszerrel könnyebb megőrizni a jó kapcsolatot és támogatóan fellépni a munkatársak felé. A viszonyt nem a vitatkozás és az egymás fikázása jellemzi, hanem az együttműködés és a közös értékek keresése. Nem véletlenül hívják a beszélgetést teljesítmény értékelésnek.
Dr. Dobay Róbert