ERŐSSÉG alapú...

Vezetőfejlesztés
Csapatkohézió
Munkavégzés
Értékesítés
Interim Management

Rólunk mondták

  • Kovács RitaTATA Consultancy ServicesI got another point of view about my everyday life and work relationship. I feel encouraged to find more in myself.
  • Nagy DávidHÖOKElnökA woskhopotok legnagyobb előnyének azt tartom, hogy van konkrét, megfogalmazott célja a szervezetnek. Nagyon örülök.
  • Petényi MárkEuromarknet Kft.Online Business ConsultantÁtgondoltam és újraértékeltem az erősségeimet és a tehetségeimet, hogy ezekre építve még tudatosabban haladhassak a céljaim felé.
  • Ács JuditSimonyi Károly SzakkollégiumRávilágítottatok, hogy nincs olyan ember, akiből ne tudnék kihozni valamit. Csupán meg kell találnom az erősségeiket.
  • Cseh O. XéniaTATA Consultancy SevicesÉrtékes embereket és gondolatokat ismerhettem meg. Jól strukturált, hatékonyan használható ismereteket szerezhettem meg nagyon jó hangulatban. Köszi a lehetőséget, csak így tovább a szemlélet terjesztésében.

Keresés

Keresés!

Vezetőfejlesztő tréning

2011-05-17

Egyik ügyfelem CEO-ja azt a kérdést feszegette a vezetõfejlesztõ programunk kick-off meetingjén, hogy vajon vezetõnek születünk vagy azzá válunk. Szerintem mindenkiben van vezetésre való hajlam. Gondolj csak arra, hogy a magánéleted valamely területén biztosan Te vagy a fõnök, te döntesz, te határozod meg a dolgok alakulását. A képesség tehát megvan, de… És itt jön a de… Vajon hogyan fejlõdj a vezetésben? A HR-esek a tréningekben találták meg a választ. Szerintem ezt azért érdemes alaposan átgondolni…

Találkoztál már olyannal, hogy a fõnököd részt vett egy vezetõi készségeket fejlesztõ tréningen, de aztán semmi se történt? Vagy ha próbálkozott valami újítással, az inkább vicces volt, mint értelmes kezdeményezés?

Nemrég ajánlatot kértek tõlünk egy másfél éves vezetõfejlesztõ programra, melyben a cég összes vezetõjét képezni kellene. A személyes találkozón azt kérdeztem, hogy miért mindenkit? Mindenkiben van a potenciál? Mindenki képes lesz a következõ szintre lépni? A korábbi tréningekbõl mindegyikük egyaránt sokat ültetett át a gyakorlatba?

A vezetõk olyan gyorsan fejlõdnek, ahogyan a képességeik engedik. Ezért nem lesz mindenkibõl felsõvezetõ; vannak, akiket az adottságai a középvezetõi szinten tartanak. Ott kiválóan teljesítenek, de nem igazán tudnak elõrébb lépni. Ugyanígy nem minden felsõvezetõbõl lesz CEO. Tapasztalatom szerint nem az a kérdés, hogy ki hogyan tud felfelé nyomulni a vállalati ranglétrán, hanem az a lényeg, hogy bármilyen szinten is legyen az illetõ, a lehetõ legtöbbet hozza ki a tehetségébõl.

De hát hogy csináljuk ezt? A HR-esek tudják a választ: képezd magad, tanulj meg minél többet a menedzsmentrõl, vegyél részt vezetõképzõ tréningeken és valamikor majd elõrébb jutsz. Tapasztalatom szerint ezek a formalizált fejlesztési programok pusztán kezdeményezések, de nem juttatnak el téged oda, ahova szeretnél és a cégedet se viszik elõrébb. Mindegy mennyi idõt töltesz el az iskolapadban, az is keveset számít, hogy a cég mennyi pénzt költ tréningre, mert alapvetõen az egész vezetõfejlesztés  teljesen rossz koncepció köré épül:

  • A legtöbb cég nem ismeri fel, hogy mielõtt a vezetõit képezné fel kellene mérni, hogy kikben is van igazi potenciál, kik tartanak ott, hogy érdemes többet fektetni a fejlesztésükbe. Ha megvan a felismerés, érdemes tesztelni õket megfelelõ pozíciókban, hogy az igazi képességüket, rátermettségüket bizonyítsák és felkészüljenek a nagyobb feladatokra.
  • Egyetlen tréning se készíti fel a vezetõket az egyik legfontosabb feladatukra: az újabb vezetõk vagy tehetségek megtalálására és fejlesztésére. A vállalatok az alapján értékelik a vezetõket, hogy hozza-e a számokat és nem azon mérik õket, hogy vajon nevelnek-e további vezetõket a cég számára. Nagy hiba!
  • A coaching és a mentorálás helyett bürokratikus teljesítmény értékeléseket használnak arra, hogy fejlesszék a beosztottakat, hátha sikerül valami rejtett kincsre bukkanni a szervezetben vagy hogy karrier tanácsot adjanak az embereknek.
  • Minden vezetõvel szemben ugyanazon elvárásokat fogalmazzák meg, forgatják õket egyes vezetõ szerepek között (pl. termelési igazgatóból pénzügy igazgató) ahelyett, hogy egy kicsit közelebbrõl megnézve az egyes vezetõk tehetségéhez és fejlõdési igényéhez igazítanák a programot. Mindenkit konzervvel etetnek mert kényelmes, csak épp nem túl finom.
  • Az oktatótermet használják arra, hogy az üzleti világ igazi kihívásait szimulálják.

Tisztán látszik, hogy ez a rendszer bizony alapos reformra szorul!

A válasz sajnos nem egyszerű. Azért nem evidens, mert ha lenne legjobb módszer, akkor azt már régen feltalálták volna és a legtöbb cég ezt használná.

Én úgy közelítenék ehhez, hogy ha már vezetõfejlesztésre szánom el magam:

  1. Megnézném, hogy milyen vezetõi szintek vannak a cégben
  2. Milyen képességű vezetõk kellenek az adott szintekre
  3. Melyik szinten hány vezetõ van most
  4. Közülük hány tart ott, hogy a következõ szintre lépjen
  5. Milyen egyéni fejlesztésre, tapasztalatra van szüksége és azt milyen formában tudja a leghatékonyabban megszerezni.

Tudom, hogy macerás minden egyes vezetõvel külön-külön foglalkozni, de ha a szívedre teszed a kezed pontosan tudod, hogy megéri. Ja, és biztos vagyok benne, hogy nem 100 vezetõrõl beszélünk, mert ennyi nincs egy cégben se. 10-20 max. Az azért nem olyan sok… Gondolkodj el ezen!

Dr. Dobay Róbert