ERŐSSÉG alapú...

Vezetőfejlesztés
Csapatkohézió
Munkavégzés
Értékesítés
Interim Management

Rólunk mondták

  • Azurák ZsoltMagyar TelekomBeszerzési igazgatóRobi személyében olyan szakemberrel dolgozhattam együtt akinek élő tapasztalatai vannak arról amiről beszél. A mindennapi életből hozott példákon keresztül sokkal jobban tudta érzékeltetni azt, hogy mit tudnék máshogy csinálni, új megvilágításba helyezte a vezetői szerepet és nem csak a vezető-csapat viszonylatára nézve hanem magát a vezetőt is teljes egészében annak személyes és közösségi jó értelemben vett ambícióival együtt. A vezetőfejlesztési folyamat a vezető erősségeit helyezi előtérbe és arra építi fel a jövőbeli lépéseket. Bár határozott tematika mentén haladtunk, de mindig tudtunk beszélni az aktuális problémáimról, feladataimról illetve arról ami foglalkoztat és mindig sikerült megtalálni azt kapcsot is melynek segítségével az aktuális feladatunkhoz tudtuk ezt kötni. Ezért érzetem nagyon hatékonynak a közös munkákat.
  • Mocsai NorbertTrendency Zrt.ÜgyvezetőAz ember mindig fél külső tanácsadót bevonni a cége életébe, legyen az coach vagy tréner. Robi személyében azonban nem egy tanácsadót kaptam, hanem egy olyan embert, akinek a nem hagyományos látásmódja már az első alkalommal segített. Bátorságot adott, hogy ki merjek mondani olyan problémákat amit az ember nem szívesen vall be még magának sem. Az erősségeid felderítésével és annak elemzésével pedig sok mindent másképp lát az ember és ez kihatott a cégre is. Robi sokkal több, mint egy coach, inspirációt ad, amit neked kell felhasználnod és neked kell döntéseket meghozni. Ettől volt élmény minden egyes alkalom vele!
  • Geir HornmicroBUILDERProject CoordinatorThe value I take from the relationship with Robert is to do what I think is right even if the opposition is significant. Furthermore, you are easy to work with and express your views even if they may disagree with others.
  • László LindaMagyar TelekomInvestor RelationsRobi kivételesen nyitott és pozitív ember, sok-sok erőt adott akár a kisebb, akár (éppen az adott pillanatban nagyon nagynak tűnő) problémák megoldásában, kezelésében. Több olyan dolgot tanultam tőle, amelyek elsőre közhelyesnek tűnhetnek, de nekem mégis sokat segített, hogy tudatosítsam, mit, miért és hogyan csinálok: mi az, amit igazán élvezek (hiszen zsigerből jön), és mi az, amit „muszájból” teszek meg. Hihetetlen meggyőzően képviseli azt az irányt, amely szerint a „gyengeség” valójában csak „nem erősség”, és ezzel az ég világon semmi gond nincs, hiszen nem lehetünk mindenben erősek. Ugyanakkor az erősségeinktől leszünk igazán különlegesek, és érdemes (amennyire lehet), olyan életkörülményeket teremteni, amikor ezeket a tulajdonságaimat tudom használni, mert így válhatok igazán sikeressé (kiegyensúlyozottá, elégedetté). A story-t megvettem, most már csak gyakorolni kell! A találkozóinkon nem csak újat tanultam, hanem egyben önbizalom dömpinget is kaptam. Nagyon köszönöm.
  • Szigeti LászlóEmerson Process ManagementProject and Order Handling ManagerKülönböző vezetői pozíciókban eltöltött 17 év és számtalan vállalati fejlesztési program után nem gondoltam, hogy egy coach bármi pluszt tudna adni számomra. Nos, alaposan tévedtem! Rögtön az első találkozáson Robi olyan kérdéseket tett fel, olyan dolgokra hívta fel a figyelmemet, amik bár rendkívül egyszerűnek tűntek mégis nagyon komolyan el kellett gondolkozzak rajtuk. Számomra ez a megközelítés igazán “nyerő” volt és nagyon jó arányban egészült ki gyakorlatias és abszolút használható példákkal, ötletekkel, javaslatokkal. A coaching folyamat eredményeként sokkal felkészültebb vagyok különböző üzleti helyzetek kezelésére, jobban tudok építeni az erősségeimre és tudom hogy kezeljem a gyengeségeimet. Nagyon köszönöm.

Keresés

Keresés!

Vezetői teljesítmény mérése

2008-09-29

Korábban már esett szó arról, hogy mit kell tenned ahhoz, hogy hatékony vezető legyél. A következő, pofon egyszerű módszerrel meghatározhatod, hogy hol tartasz a fejlődésben, mik azok a pontok, ahol meg tudod mérni a vezetői hatékonyságodat. 

Hogyan jellemeznéd az átlagos vezetői teljesítményt? És a kiválót? Te hol tartasz most? Milyen teljesítményt nyújtasz?

Mutatok egy egyszerű módszert amivel figyelheted, hogy hol tartasz a fejlődésben, mik azok a pontok, ahol meg tudod mérni a vezetői hatékonyságodat. Úgy is tekinthetsz ezekre a mérőpontokra, mint mérföldkövekre, melyek segítségével követni tudod a hatékony vezetővé válás folyamatát. Ha rendszeresen használod, akkor sokkal könnyebb fegyelmezetten végigmenned azon az úton, amit előtted már nagyon sok kiváló vezető megtett. Az az igazán jó benne, hogy saját magadnak állítod fel a mércét, így a mérés nem függ másoktól (pl. a főnöködtől). És mindezt egy Excelben, 10 cellában meg tudod tenni.

Ha elfogadod azt, hogy a hatékony vezető legfontosabb jellemzője az, hogy milyen hatással van a környezetére, ez a kis mátrix nagy segítségedre lehet a menedzseri pályád során. A táblázat segítségével a vezetői hatékonyságodat 5 területen mérheted és megadhatod a hozzájuk tartozó aktuális, illetve a vágyott teljesítményt.

 

Magaddal szemben

Másokkal szemben

Csapatoddal szemben

Szervezettel szemben

Közösséggel szemben

Tipikus teljesítmény

 

 

 

 

 

Kiváló teljesítmény

 

 

 

 

 


Nézzük először a sorokat. A legtöbb cégnél az elvárt teljesítményt úgy határozzák meg, hogy megfogalmazzák különféle formában (munkaköri leírás, szabályzatok, egyéni megállapodások) a munkavállalók számára azt, hogy mit is várnak tőlük. Ez a tipikus teljesítmény. A  tipikus teljesítmény drasztikusan függ attól, hogy milyen sajátosságai vannak a cégnek, melyik iparágban van illetve, hogy milyen vezetési kihívásokkal küzd. (Pl. egy projekt csapat tipikus teljesítménye nem ugyanaz a HP-nél, vagy Microsoftnál és egy elektronikai alkatrészeket összeszerelő cégnél.) Ezért választottam a tipikus jelzőt az „átlagos” heyett. Amikor a tipikus teljesítményt meghatározod a munkakörödre vonatkozóan elsősorban saját magadra és azokra támaszkodj, akik ez egyes mérőpontokról (oszlopok) visszacsatolást tudnak adni Neked.

Keress olyan helyzeteket a múltban, amikor az egyes kategóriákban valami extrát nyújtottál. Extra = mások annak látták ÉS Te is úgy érezted. Ezek a helyzetek legyenek a kiváló teljesítmény mércéi.

Egy picit azért bonyolítanám a helyzetet azzal, hogy a tipikus teljesítmény sajnos nem állandó az időben. Erőteljesen függ a versenytársaid teljesítményétől és a saját aspirációidtól is, így időről-időre új célkitűzéseket kell tenned. Ilyenekre gondolj, pl.:

  • Egy termék megrendelése napjainkra néhány hétről néhány percre csökkent.
  • 15 évvel ezelőtt az emberek egy műtét után több hetet lábadoztak a kórházakban, mára mindössze néhány napról beszélünk.
  • A közös fényképetek már azelőtt megérkezik, mielőtt hazaérnétek.
  • Egy új autómodell az ötlettől a gyártásig 5 év helyett kevesebb, mint 2 év alatt jut el.
  • A repülőjegy foglalásodat bármelyik pillanatban megváltoztathatod online.

A példákból láthatod, hogy minden területen meghatározható, hogy mi tipikus, mi kiváló és mikor lesz a kiválóból tipikus teljesítmény. Mivel a kiváló dolgok egyre gyorsabban válnak általánossá, a vezetőknek is fel kell venniük a versenyt és követni kell a változásokat. Pl. ahhoz, hogy egy terméket, vagy szolgáltatást gyorsabban és jobb minőségben dobj a piacra, a szervezetnek, amely előállítja, gyorsabban kell fejlődnie. Ehhez pedig Neked, a vezetőnek is gyorsabban és sokkal céltudatosabban kell fejlődnöd.

Mennyit és hogyan változtak a vezetői tréningek a cégednél? Lekövetik ezeket a gyors változásokat?

Ha nem, cseréld le őket erre a módszerre! Nézd meg a mátrixban a mérőpontokat (oszlopok) és gondolkodj el azon, hogy melyik szinten szeretnél jobb teljesítményt felmutatni. Egy kis segítség a mérőpontok értelmezéséhez:

Magaddal szemben. Ezen a szinten a saját teljesítményedre vagy hatással, azaz hatni tudsz saját magadra, hogy valamit jobban csinálj. Pl.: ha pozitív, optimista légkört szeretnél kialakítani a szervezetben, akkor tudatosan figyelsz arra, hogy mennyi pozitív és mennyi negatív megjegyzést teszel naponta. Ha sikerül ezt az arányt mondjuk 1:1-ről 3:1-re változtatni, akkor elérted a tipikus teljesítményt. Ugyanakkor, ha összeveted ezt a mutatót a vezetőtársaiddal, a kiváló teljesítmény 6:1 lenne (nem 6:0!!!). Más szóval ezen a szinten képes vagy alakítani, javítani a saját vezetői koncepciódat, modelledet.

Másokkal szemben. Ezen a szinten a fókusz azon van, hogy mások (elsősorban a beosztottaid) az elismerés milyen formáját értékelik. Pl.: kiváló teljesítmény lehet, ha egy hónap közös munka után meg tudod mondani, hogy az elismerés milyen formáját értékeli leginkább az új beosztottad. Így ha jól teljesít, könnyen megadhatod neki, amire legjobban vágyik. Sokkal jobban fogja értékelni, mint az adómentes utalványokat... Ezen a szinten az a lényeg, hogy a beosztottaid vágyaira „távcsöves puskával lőj”, pontosan eltalálva azt, hogy mi az, ami még jobb teljesítményre motiválja őket.

Csapatoddal szemben. Fontos szempont, hogy egy csapat hogyan szervezi meg a munkáját és hogyan ér el eredményeket. Időt kell szánnod arra, hogy megismerd a csapattagok viszonyát és segíts bizalmat építeni egymás iránt. Pl. segíthetsz nekik azzal, hogy viselkedéseddel, cselekedeteiddel példát mutatsz, nem akarsz mindent jobban tudni náluk. Ekkor biztosan minden tőlük telhetőt elkövetnek, hogy a legkreatívabb ötletekkel álljanak elő, még akkor is, ha azok ellent mondanak a Te elképzeléseidnek. Ebben az esetben a teljesítményt azon lehet lemérni, hogy a „nagy ötletből” mennyi idő alatt lesz termék. Pl. a leggyorsabb ötlet-megvalósítás ciklust állíthatod be kiváló teljesítménynek.

Szervezettel szemben. Ezen a szinten már stratégiai dolgokra kell figyelned. Pl. megmérheted, hogy egy csapat mennyi idő alatt szerződik le egy ügyféllel, egy másik csapat, másik ügyféllel meglévő szerződése alapján. Vagy értékelheted az ügyfél elégedettséget azon munkatársak teljesítménye alapján, akik közvetett vagy közvetlen kapcsolatban vannak az ügyféllel, ugyanis ők azok, akiknek lehetőségük van arra, hogy az ügyfél végül pozitív élménnyel távozzon. Ezek az „ügyfél-munkavállaló pillanatok” határozzák meg a szervezet összteljesítményét.

Közösséggel szemben. A céged nem csak úgy magában, öncélúan működik, hanem egy nagyobb közösség része. A hasonló profilú cégek szövetségekbe, kamarákba tömörülnek. Egy ilyen szövetség vezetői pl. azon dolgoznak, hogy az iparág vonzóvá váljon a munkavállalók, vagy befektetők számára, a város dinamikusan fejlődjön vagy épp az ország életszínvonala javuljon. Ezen a szinten a legfőbb célkitűzés a következő vezetői generáció kinevelése, hogy a fejlődés töretlen legyen. A teljesítményt pl. az alapján lehet mérni, hogy egy vezető milyen gyorsan képes utódokat kinevelni, így gyakorolva hatást a közösségre.

Összefoglalva: ha csak úgy, általánosságban (a napi eseményektől elvonatkoztatva) tekintesz a vezetői képességeid fejlődésére és nem méred őket pontról-pontra, akkor nagy lehetőséget szalasztasz el. Határozd meg, hogy milyen teljesítményt tekintesz kiválónak amikor a vezetői képességeidet fejleszted. A teljesítményedet két dimenzióban kell mérned: a teljesítmény szintje (tipikus és kiváló) és a teljesítmény hatása (saját, mások, csapat, szervezet, közösség). Ahhoz, hogy gyorsan és céltudatosan fejleszd magad, tudnod kell, hogy melyik dimenzióban, hol tartasz.

A vezető társaid tudják, hogy mik jellemzik a kiváló teljesítményt? Ha nem, küldd el nekik a post linkjét!

Dr. Dobay Róbert